Höhepunkte und Aktivitäten des DFV 2014

Wie jedes Jahr blickt der DFV auf seine Aktivitäten aus dem Vorjahr zurück und möchte Ihnen hierbei einen Einblick geben.

Eine der Höhepunkte 2014 war die erstmalige Vergabe der DFV-Franchise Awards. Im Rahmen des Franchise-Forums wurden diese an DFV-Mitgliedsunternehmen vergeben, die außerordentliche Leistungen erzielt und die Franchisewirtschaft dadurch als Botschafter positiv beeinflusst haben.

Seit 2014 informiert der Verband verstärkter über seine Arbeit im politischen Bereich. Dies geschieht z.B. über den DFV-Blog, Twitter, Xing, Stellungnahmen sowie über die Franchise-Depesche an politische Institutionen und Einrichtungen. Nicht nur bestehenden und potentiellen Mitgliedern gegenüber wird so ein Informations-Mehrwert geschaffen, sondern auch politische Entscheider und Multiplikatoren bleiben so über die politischen Forderungen des DFV stets aktuell informiert.

Zur Förderung des Erfahrungsaustauschs unter seinen Mitgliedern und Franchisesystemen initiierte der DFV 2014 verschieden Round-tables zu den Themen Mindestlohn, Multi-Unit Franchising sowie Internationales.

In enger Kooperation mit dem Ausschusses Qualität und Ethik sowie des Rechtsausschusses wurde 2014 der Berater-Kodex erarbeitet, der 2015 verabschiedet werden soll. Dieser soll: den Beratern eine Richtschnur im Umgang mit Franchisegebern und Franchisepartnern sein, einen Standard schaffen, auf dessen Grundlage die Berater tätig sind, den Zusammenhalt und die Integrität der Mitglieder des DFV stärken und Transparenz im gegenseitigen Umgang zwischen Vertretern der Franchisewirtschaft schaffen.

Im Herbst 2014 startete der DFV eine Interview-Serie mit erfolgreichen Franchisenehmern. DFV-Geschäftsführer Torben L. Brodersen befragt seitdem Franchisenehmer aus Mitgliedsunternehmen zu ihren persönlichen Erfahrungen mit dem System, dem Gründungsprozess und sammelt praxisrelevante Ratschläge für andere, gründungs-interessierte Franchisenehmer. 2015 wird diese Interview-Reihe fortgesetzt und der DFV freut sich über weitere interessante Franchisenehmer-Geschichten.

Finanzierung ist für alle Unternehmen ein wichtiges Thema, sei es für die Gründung oder um zu expandieren. Deshalb hat der DFV 2014 gemeinsam mit dem Verband Deutscher Bürgschaftsbanken e.V. zwei Finanzierungsfibeln – für bestehende Franchisenehmer sowie für Franchisegründer – veröffentlicht.

Eine weitere neue Verbandspublikation wurde mit dem Leitfaden Internationalisierung herausgegeben. Dieser soll Franchisesysteme bei ihren internationalen Expansionsbemühungen unterstützen. Für internationale Franchisesysteme, die auf den deutschen Markt expandieren wollen, entwickelt der DFV einen zweiten Leitfaden, der im Frühjahr 2015 erscheint.

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Aus dem Franchiserecht: Kündigungs- und Vertragsstrafenklauseln in Vertriebsverträgen

Ein Vertriebsvertrag mit einem nebenberuflich tätigen Handelsvertreter sieht nach einer Laufzeit von drei Jahren für eine Vertragskündigung eine Frist von zwölf Monaten auf das Ende eines Kalenderjahres vor. Nach Ansicht des Bundesgerichtshofes ist diese Klausel wegen unangemessener Benachteiligung unwirksam. Auch eine Vereinbarung in den AGB, wonach eine Vertragsstrafe unabhängig von dem Verschulden des Vertragspartners verwirkt werden kann, benachteiligt diesen unangemessen.

Sachverhalt

Eine Gesellschaft vermittelt für an andere Unternehmen Versicherungen und Kapitalanlagen. Diese schloss einen formularmäßigen Finanzdienstleistungsvermittlungsvertrag mit einem nebenberuflich tätigen Handelsvertreter als Finanzdienstleister ab. Der Vertrag enthielt außerdem ein vertragliches Wettbewerbsverbot sowie eine Regelung über “Vertragsdauer, Kündigung, Vertragsbeendigung”. Danach sollte eine Vertragskündigung nach einer Laufzeit von drei Jahren nur unter Einhaltung einer Frist von zwölf Monaten auf das Ende eines Kalenderjahres zulässig sein.

Im Folgenden wurde im Rahmen eines formularmäßigen Zusatzvertrages u.a. eine Vereinbarung über einen Vertragsstrafenanspruch der Gesellschaft bei Wettbewerbsverstößen des Handelsvertreters geschlossen.

Der BGH stellte bei der Überprüfung der Kündigungsklausel die Unwirksamkeit fest. Die Kündigungsfrist wurde durch die von der Gesellschaft gestellte AGB Vertragsbestandteil. Die Klausel unterlag damit der Inhaltskontrolle gem. § 307 Abs. 1 BGB. Dieser hielt sie nicht stand. Die Vereinbarung benachteiligte den für die Gesellschaft im Nebenberuf tätigen Handelsvertreter entgegen den Geboten von Treu und Glauben unangemessen. Ein nebenberufliches Handelsvertreterverhältnis soll nach der gesetzlichen Regelung rascher beendet werden können als das Vertragsverhältnis eines Handelsvertreters im Hauptberuf, für den bei vergleichbarer Vertragsdauer von über fünf Jahren eine Kündigungsfrist von sechs Monaten für den Schluss eines Kalendermonats maßgeblich wäre. Die Gegenansicht einer geringeren Schutzbedürftigkeit des Handelsvertreters lehnt der BGH ab. Denn ein Handelsvertreter kann im Nebenberuf durch die lange Kündigungsfrist in unbilliger Weise daran gehindert werden, einen existenzsichernden Hauptberuf bei einem konkurrierenden Unternehmer zu ergreifen.

Weiterhin greift auch nicht die Regelung über die Vertragsstrafe. Schließlich hält die Vertragsstrafenvereinbarung der von der Gesellschaft verwendeten AGB der Inhaltskontrolle am Maßstab des § 307 Abs. 1 BGB ebenfalls nicht stand. Denn eine Vereinbarung in den AGB, wonach eine Vertragsstrafe unabhängig von dem Verschulden des Vertragspartners verwirkt werden kann, benachteiligt diesen unangemessen.

Fazit

Es bleibt zu klären, ob dieses Urteil auch analog bei Franchiseverträgen herangezogen werden kann. Doch die Entwicklung im Franchiserecht zeigt, dass das Handelsvertreterrecht zur Einschätzung über die Wirksamkeit bzw. Unwirksamkeit von Regelungen in Franchiseverträgen verstärkt herangezogen wird. Daher sollte auch dieses Urteil die Franchisewirtschaft sensibilisieren inwieweit bzw. in welcher Form Kündigungs- und Vertragsstrafenklauseln bei Franchiseverträgen ausgestaltet werden können.

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Fragen zum Franchiserecht: Folgen einer ungerechtfertigten Kündigung des Franchisevertrages?

Sachverhalt

In einer Entscheidung des OLG München musste der Sachverhalt geklärt werden, welche Ansprüche einem Franchisenehmer gegen den Franchisegeber zustehen, wenn zu Unrecht eine außerordentliche Kündigung des Franchisevertrages ausgesprochen wurde.

Begründung des Gerichts

Das Gericht sprach einen Schadensersatz für z.B. Neuanschaffungen von Geräten im Geschäftslokal oder anteilig gezahlte Franchisegebühren dem Franchisenehmer zu. Weiterhin musste die Frage einer möglichen Auskunftsverpflichtung von Seiten des Franchisegebers hinsichtlich gemachter Umsätze und Gewinne beantwortet werden. Nach Ansicht der höchstrichterlichen Rechtsprechung ist der Auskunftsanspruch aus dem Gesichtspunkt von Treu und Glauben gem. § 242 BGB abzuleiten und kann aufgrund der Rechtsbeziehung des Franchisevertrages geltend gemacht werden. Weiterhin gehört auch zum Schaden der entgangene Gewinn. Komplexer gestaltet sich hier die Klärung des Zeitraumes, welcher für den entgangenen Gewinn festgesetzt werden sollte. Zu klären war, ob nur die Restlaufzeit des ersten festen Franchisevertrages oder aber eine mögliche Ausdehnung des Zeitraumes auf eine Vertragsverlängerungsoption mit einbezogen wird. Wäre der Franchisenehmer nicht durch die unberechtigten Kündigungen ausgesperrt und der Franchisevertrag zwischen den Parteien fortgeführt worden, dann hätte der Franchisegeber weder einem anderen Franchisenehmer gestatten dürfen, ein Geschäftslokal zu eröffnen, noch hätte für den Franchisegeber ein Anlass bestanden, eine solche vertragswidrige Gestattung vorzunehmen. Als Berechnungsgrundlage für den entgangenen Gewinn wird der Franchisenehmer so gestellt, als wenn der Franchisevertrag weiter fortgeführt werden würde und der Franchisegeber ordnungsgemäß seinen Pflichten aus dem Vertragsverhältnis nachgekommen wäre. Nach dem gewöhnlichen Verlauf der Dinge ist davon auszugehen, dass ein Franchisenehmer – im Hinblick auf den Umfang der bei Eintritt in das Franchisesystem getätigten Investitionen und der mit einem Ausscheiden aus diesem Franchisesystem verbundenen Schwierigkeiten einer neuen Wettbewerbspositionierung auf dem Markt – von einer ihm einseitig zustehenden Verlängerungsoption eines zunächst über fünf Jahre laufenden Franchisevertrages um weitere fünf Jahre Gebrauch machen wird. Nach Ansicht des Gerichts war von einem solchen gewöhnlichen Verlauf zu Beginn des Franchiseverhältnisses auszugehen.

Fazit

Bevor eine außerordentliche Kündigung ausgesprochen wird, muss der Kündigungsgrund auf die Wirksamkeit hin genau überprüft werden. Die Rechtsfolgen können sonst hohe Kosten mit sich bringen:

• Bei einer nicht gerechtfertigten Kündigung sind alle Schäden zu ersetzen, welche auf Grund der unbegründeten Kündigung anfallen.

• Es besteht eine Auskunftsverpflichtung von Seiten des Franchisegebers, welche Umsätze er in dem gekündigten Vertragsgebiet erzielt hat.

• Bei einer bestehenden Option der Verlängerung des Franchisevertrages ist eine mögliche Wahrnehmung dieser Option mit in die Schadensberechnung einzubeziehen.

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Franchise-Systeme auf den Wachstumspfad bringen

Für das bald erscheinende Buch „Erfolgreiches Franchise-System-Management“ arbeitete Dipl.-Kffr. Gerlinde Brinkel (Unternehmensberaterin, CUM NOBIS GmbH) in den vergangenen Jahren sehr eng mit dem Deutschen Franchise-Verband zusammen. Ziel war es, über Interviews und eine Umfrage, mehr über die Erfolgstreiber der deutschen Franchise-Wirtschaft zu erfahren.

Drei Blog-Beiträge geben einen Einblick in die Ergebnisse der Studie. Der erste Teil der Beitrags-Serie lieferte bereits eine Antwort auf die Frage: Verfolgen deutsche Franchise-Geber grundsätzlich ähnliche Strategien, um erfolgreich zu werden? Im zweiten Teil standen die Erfolgsfaktoren der Aufbauphase eines Franchise-Systems im Vordergrund. Welche Faktoren das Wachstum eines Systems nachweislich befördern oder hemmen können, wird nun im dritten und letzten Teil thematisiert.

Fragestellung: Welche Faktoren fördern oder hemmen das Wachstum eines Systems?

Rund 120 Franchise-Geber aller Art nahmen an meiner Online-Befragung im Sommer 2013 teil. Im Fragebogen stellte ich den Teilnehmern zahlreiche Franchise-Erfolgsfaktoren vor, die ich bei einer Vorstudie ermittelt hatte. Alle Erfolgsfaktoren ließen sich entweder der Aufbau-, Markteintritts- oder der Wachstumsphase eines Franchise-Systems zuordnen. Jeder Franchise-Geber sollte entscheiden, wie bedeutsam er/sie jeden Aspekt in Bezug auf den eigenen System-Erfolg einschätzt. Außerdem machte jeder Franchise-Geber Angaben zu seinem eigenen Unternehmenserfolg.

Bei der Analyse konnte ich nun die Einschätzungen zu den Erfolgsfaktoren mit den Angaben zum Erfolg der Systeme in Verbindung bringen. Dabei erwiesen sich 4 Faktoren aus der Markteintritts- bzw. Wachstumsphase als tatsächliche Erfolgsfaktoren. Diese möchte ich Ihnen im Folgenden vorstellen.

1. Erfolgsfaktor des Wachstums: Hochqualifizierte erste Franchise-Partner

Bei den Auswertungen zeigte sich, dass alle diejenigen Unternehmen, die bei der Auswahl ihrer ersten Franchise-Partner besonders große Sorgfalt walten ließen und lediglich hochqualifizierte Personen in das System aufnahmen, signifikant erfolgreicher waren als weniger bemühte Unternehmen.

Dieses Ergebnis war für mich besonders überraschend, da es im Kontrast zu aktuellen Studienergebnissen aus der Franchise-Wirtschaft steht. Diese besagen nämlich, dass für den Großteil der Franchise-Geber bei der Partner-Auswahl v.a. finanzielle Aspekte und die Persönlichkeit zählen.
Ich würde diesen Gegensatz jedoch nicht als Widerspruch betrachten, denn mein Ergebnis bezieht sich lediglich auf die Startphase des Franchise-Systems. Ist das System durch die Zusammenarbeit der Zentrale mit den hochqualifizierten ersten Partnern erst weiter optimiert, standardisiert und professionalisiert, so können auch „weniger“ qualifizierte Partner in das System eintreten. Die Schwerpunktsetzung bei der Franchise-Nehmer-Auswahl kann und soll sich also im Laufe der Entwicklung durchaus ändern.

2. Erfolgsfaktor des Wachstums: Difuse Informationsflut

Meine Analysen ergaben einen zweiten starken Zusammenhang zum Systemerfolg. Er trat beim Faktor Difuse Informationsflut auf. Allerdings ist der Zusammenhang negativ ausgeprägt und kann damit als Risikofaktor interpretiert werden. Je mehr ein Franchise-Geber auf eine bestimmte Form der Kommunikation zu seinen Franchise-Partnern setzte, umso weniger erfolgreich war er. Die Kommunikation hatte folgende Merkmale:

• sehr informell geprägt (z.B. via Telefon)
• einseitig auf den Franchise-Nehmer ausgerichtet
• enthielt permanent neue System-Informationen

An diesem Faktor zeigt sich, dass Kommunikationsprobleme durchaus in der Lage sind, das Wachstum eines Systems zu hemmen. Problematisch an den aufgezeigten Merkmalen ist:

• dass informelle Quellen immer subjektiv gefärbt sind, möglicherweise „zwischen Tür und Angel“ erfolgen und daher leicht zu Missverständnissen führen können;
• dass Einseitigkeit keine Möglichkeiten für Rückfragen bietet und so Informationen gar nicht oder falsch verarbeitet werden können und
• dass eine „Überfrachtung“ mit einem ständig wachsenden Meer an Newslettern, Partnerblogs usw. es erschwert, die wesentlichen Informationen aus der Kommunikation zu filtern.

Die Organisation des Austauschs zwischen Zentrale und Franchise-Partnern besitzt somit eine erhebliche Erfolgsrelevanz und sollte entgegen der oben stehenden Merkmale organisiert werden.

3. Erfolgsfaktor des Wachstums: Vereinheitlichung und Disziplinierung der Franchise-Partner

Einheitlichkeit, Disziplin und Standardisierung will man meinen, sind typische Merkmale erfolgreicher Franchise-Systeme. Meine Studie wirft auf diese Sichtweise ein differenziertes Licht. Tatsächlich zeigt sich nämlich, dass autoritär geprägte Franchise-Systeme, in denen

• die Vertragsgebiete nach dem Umsatzpotential der Region dimensioniert werden, um einheitliche Erfolgschancen unter den Partnern zu schaffen und
• Sanktionierungssysteme beim Nichterreichen von Umsatzzielen existieren,

weniger erfolgreich sind. Diese Maßnahmen wirken sich sogar negativ auf den Erfolg aus, womit wir es mit einem Risikofaktor für das Wachstum zu tun haben. Autoritäres Verhalten seitens des Franchise-Gebers kann deshalb so negativ wirken, da es die Leistungsmotivation der Franchise-Partner beeinträchtigen kann. Franchise-Nehmer entscheiden sich im Allgemeinen für die Selbständigkeit, um frei handeln zu können. Des Weiteren sind Bestrafungen, die hier als Sanktionen daherkommen, aus pädagogischer Sicht sehr heikle Führungsinstrumente. Falsch eingesetzt, erhält der Franchise-Partner zwar einen Denkzettel für sein Verhalten, aber seine Motivation sinkt ins Bodenlose. Die anschließende Abwärtsspirale ist für beide Parteien – den Geber und den Nehmer – sehr unerfreulich.

Insgesamt sollten Franchise-Geber demnach bei jeglichen Entscheidungen zur Durchsetzung der eigenen Systemziele, stets auch die Sicht der Franchise-Partner mit einbeziehen.

4. Erfolgsfaktor des Wachstums: Einfach multiplizierbare Services

Der letzte nachweisbare Erfolgsfaktor ist ein einfach multiplizierbares Service-Angebot. Damit sind integrierte IT-Lösungen, Schulungen, Erfa-Tagungen, Partnerbefragungen und Standortanalysesysteme gemeint. Üblicherweise sind bspw. IT-Systeme und Schulungskonzepte lediglich mit größeren Einmalkosten verbunden. Später sinken die Kosten dieser Leistungen erheblich. Das bedeutet, mit jedem weiteren Partner sinken die Kosten des Angebots. Schafft man es, viele der Serviceleistungen für die Partner so zu gestalten, umso erfolgreicher (weil effizienter) kann das System werden.

Empfehlenswert ist es also, das eigene Serviceangebot unter diesem Gesichtspunkt einmal unter die Lupe zu nehmen. Services, die sehr individuell sind und deswegen einen ständigen Anpassungsbedarf haben, sind für Franchise-Systeme eher kontraproduktiv.

Fazit

Insgesamt wird ersichtlich, dass das Systemwachstum durch zwei Maßnahmen stark befördert werden kann: 1. durch die Auswahl hochqualifizierter, erste System-Partner und 2. durch die Etablierung leicht skalierbarer System-Services.

Auf der anderen Seite konnte ich auch zwei wesentliche Risikofaktoren identifizieren: 1. eine verwirrende Kommunikation, die zu Unklarheiten führt und 2. ein zu starker Eingriff des Franchise-Gebers in die Geschäftstätigkeit der Franchise-Partner.

Vielen Dank für das Interesse an meiner Blogserie! Gern können Sie mit mir Kontakt aufnehmen unter:

Gerlinde Brinkel
Beraterin (Franchise, Strategie, Nachfolge)
CUM NOBIS Gesellschaft für systemische Unternehmensentwicklung mbH
Tel. +49 7123 / 97570
gerlinde.brinkel@cumnobis.de
www.cumnobis.de

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DFV-Interview-Serie: Selbstständigkeit mit einem starken Partner im Rücken

Torben L. Brodersen heute im Gespräch mit Susanne Schülein, Franchisepartnerin von Mortimer English Club

Torben L. Brodersen: Frau Schülein, Sie sind nicht nur seit 14 Jahren erfolgreiche Franchisenehmerin bei Mortimer English Club, sondern unterstützen die Franchisezentrale zusätzlich noch als Teacher Trainerin, Gebietsleiterin und bei der Erstellung von Lernmaterialien. Wie kam es dazu?

Susanne Schülein: Nachdem ich viele Jahre lang viele Schüler unterrichtet habe, hat mich die Franchisezentrale gefragt, ob ich Interesse an einer Tätigkeit als Teacher Trainerin und somit an der Ausbildung von neuen Franchisenehmern im Ausland habe.

Da es mir unheimlich viel Spaß macht, meine Erfahrungen weiterzugeben und den Partnern beim Aufbau ihrer Sprachenschule – und damit ja irgendwie auch beim Aufbau ihrer „neuen“ Existenz – zu helfen, habe ich diese Aufgabe sehr gerne angenommen. Darüber hinaus reise ich sehr gern und interessiere mich schon seit jeher für fremde Länder und Kulturen.

Als Gebietsleiterin unterstütze ich die Franchisezentrale, indem ich Vorstellungsgespräche mit potentiellen Franchienehmern führe und meine Empfehlungen zu den jeweiligen Kandidaten an die Zentrale weitergebe. Durch meine Praxiserfahrung weiß ich, worauf es bei der Auswahl eines Franchisepartners ankommt und welche Fähigkeiten dieser mitbringen muss.

Meine tägliche Arbeit mit Schülern aus allen Alters- und Lebensbereichen, angefangen von den Kleinsten im Kindergarten über Jugendliche bis hin zu Senioren, gibt mir einen umfassenden Einblick darüber, welche Lernanforderungen es in den jeweiligen Lebensabschnitten gibt. Diese Erfahrungen lasse ich gerne in die Gestaltung neuer Lehrmaterialien mit einfließen und kann somit auch an der Weiterentwicklung meiner eigenen Arbeitsmaterialien teilhaben.

Torben L. Brodersen: Was macht für Sie Mortimer English Club aus?

Susanne Schülein: Der Mortimer English Club hat mir seinerzeit die Möglichkeit gegeben, mich mit „kalkulierbarem“ Risiko selbständig zu machen. Ich habe mein eigenes Unternehmen und treffe somit auch meine eigenen Entscheidungen. Gleichzeitig habe ich aber mit Mortimer einen starken Partner im Rücken, der mich nicht nur mit erstklassigen Lehrmaterialien versorgt, sondern mir auch bei allen Fragen rund um die Selbstständigkeit jederzeit mit „Rat und Tat“ zur Seite steht. Ich fühle mich dort einfach „gut aufgehoben“ und betreut.

Torben L. Brodersen: Wie haben Sie es geschafft, sich einen Kundenstamm aufzubauen?

Susanne Schülein: Mit viel Fleiß, Disziplin und hochqualitativem Unterricht, der auf die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Schüler angepasst ist und bei Nachhilfeschülern zu nachweislichen Notenverbesserungen führt. Darüber hinaus ist der persönliche Kontakt sowohl zu den Schülern auch als zu deren Eltern sehr wichtig. Man sollte stets ein offenes Ohr haben, auf die Bedürfnisse der Schüler eingehen und ihre Sorgen und Nöte sowie die der der Eltern ernst nehmen – auch wenn diese manchmal vielleicht nicht direkt etwas mit dem Unterricht zu tun haben.

Torben L. Brodersen: Worin sehen Sie die Vorteile in einer Selbstständigkeit mit Franchising?

Susanne Schülein: Die Vorteile sind für mich ganz eindeutig, dass man selbstständig ist, aber einen starken Partner im Rücken hat. Jeder einzelne Franchisenehmer sammelt Erfahrungen und entwickelt Ideen. Diese werden bei Mortimer z.B. regelmäßig in einem internen Newsletter an alle Franchisepartner weitergegeben, so dass alle davon profitieren und neue Ideen untereinander weitergegeben werden können. Das bedeutet, dass man sich ständig weiterentwickelt, dadurch immer “up-to-date” ist und somit auch zur Weiterentwicklung des gesamten Franchisesystems beitragen kann.

Torben L. Brodersen: Bitte geben Sie uns noch Ihre Praxistipps für angehende Franchisenehmer.

Susanne Schülein:

1. Wählen Sie einen Beruf, der Ihnen Spaß macht und den Sie mit viel Leidenschaft und Liebe ausüben können. Dies ist vor allem besonders entscheidend, wenn Sie mit Menschen arbeiten.

2. „Ohne Fleiß kein Preis“ – Seien Sie sich von Anfang an darüber bewusst, dass Sie Ihre Ziele nur mit einer Menge Fleiß und Disziplin erreichen.

3. Lassen Sie sich auch von kleineren „vermeintlichen“ Rückschlägen nicht zurückwerfen: frei nach dem Motto: „hinfallen, aufstehen, Krönchen richten, weitergehen“, denn – nicht alle Wünsche erfüllen sich beim ersten Versuch – oft ist Hartnäckigkeit einfach auch sehr wichtig.

4. Seien Sie kreativ! Denn als Selbstständige ist Kreativität gefragt – sowohl im Hinblick auf den Unterricht, als auch im Hinblick auf die Werbemaßnahmen, mit denen Sie Ihre Kunden am besten erreichen.

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Worauf es beim Aufbau eines Franchise-Systems ankommt

Für das bald erscheinende Buch „Erfolgreiches Franchise-System-Management“ arbeitete Dipl.-Kffr. Gerlinde Brinkel (Unternehmensberaterin, CUM NOBIS GmbH) in den vergangenen Jahren sehr eng mit dem Deutschen Franchise-Verband zusammen. Ziel war es, über Interviews und eine Umfrage, mehr über die Erfolgstreiber der deutschen Franchise-Wirtschaft zu erfahren.

Drei Blog-Beiträge geben einen Einblick in die Ergebnisse der Studie. Der erste Teil der Beitrags-Serie gab bereits eine Antwort auf die Frage: Verfolgen deutsche Franchise-Geber grundsätzlich ähnliche Strategien, um erfolgreich zu werden? Im zweiten Teil stehen nun die Erfolgsfaktoren der Aufbauphase eines Franchise-Systems im Vordergrund. Welche Faktoren das Wachstum eines Systems nachweislich befördern oder hemmen, wird im dritten Teil thematisiert.

Fragestellung: Was ist beim Aufbau eines Franchise-Systems unbedingt zu beachten?
Rund 120 Franchise-Geber aller Art nahmen an meiner Online-Befragung im Sommer 2013 teil. Im Fragebogen stellte ich den Teilnehmern zahlreiche Franchise-Erfolgsfaktoren vor, die ich bei einer Vorstudie ermittelt hatte. Alle Erfolgsfaktoren ließen sich entweder der Aufbau-, Markteintritts- oder der Wachstumsphase eines Franchise-Systems zuordnen. Jeder Franchise-Geber sollte entscheiden, wie bedeutsam er/sie jeden Aspekt in Bezug auf den eigenen System-Erfolg einschätzt. Außerdem machte jeder Franchise-Geber Angaben zu seinem eigenen Unternehmenserfolg.

Bei der Analyse konnte ich nun die Einschätzungen zu den Erfolgsfaktoren mit den Angaben zum Erfolg der Systeme in Verbindung bringen. Es erwiesen sich dabei 6 Faktoren als tatsächliche Erfolgsfaktoren. Zwei dieser Erfolgsfaktoren gehören in die Phase des Systemaufbaus. Ich möchte sie im Folgenden erläutern und aus der Diskussion ein Fazit für Sie ziehen.

1. Erfolgsfaktor des Aufbaus: Attraktives Franchise-Angebot

Ein für Kunden und Franchise-Partner attraktives Franchise-Angebot, was professionell zusammengestellt wurde, erwies sich in meiner Studie als der mit Abstand bedeutendste Erfolgsfaktor der Aufbauphase. Im Datensatz waren also diejenigen Systeme am erfolgreichsten, die u.a. sehr stark auf die Qualität und Attraktivität ihres Franchise-Angebots achteten. Welche Aspekte sich genau unter der „Attraktivität des Franchise-Angebotes“ verbergen, zeigt Ihnen die folgende Liste:

• Attraktives Leistungspaket für Franchise-Nehmer (Support, Trainings usw.)
• Saubere inhaltliche Abstimmung zwischen Franchise-Vertrag und -Handbuch
• Zukunftsfähigkeit des Konzepts (Trendunabhängigkeit)
• Branchenkenntnisse und -erfahrungen beim Franchise-Geber
• Einzigartigkeit des Produkt- bzw. Leistungsangebotes
• Hinzuziehen einer externen Beratung in der Aufbauphase

Dass die genannten Aspekte zu mehr Erfolg führen können, lässt sich aus meiner Sicht anhand von Ursache-Wirkungs-Beziehungen erklären: Gehen wir von einem fiktiven Franchise-Unternehmen aus, was die genannten Aspekte berücksichtigt hat, so besitzt es eine höhere Anziehungskraft auf potentielle Franchise-Nehmer als weniger attraktiv gestaltete Konzepte. In der Folge ist die Zahl an Bewerbern signifikant höher, womit sich das System die besten Partner aussuchen kann. Qualifiziertere Partner erreichen bei der Leistungserstellung im Allgemeinen eine höhere Qualität, womit ihr Erfolg vorprogrammiert ist. Der Erfolg der Partner führt wiederum zu einem raschen und gesunden Wachstum des Systems, was aufgrund der erwirtschafteten Gewinne auch in die weitere Optimierung und Professionalisierung investieren kann. Längerfristig wirkt sich dieser Prozess auf die Reputation des Unternehmens und seine Markenbekanntheit aus. Das Unternehmen überschreitet rasch seine kritische Größe und hat damit größere Chancen im Wettbewerb zu bestehen.

2. Erfolgsfaktor des Aufbaus: Sicherheitsorientierte Finanz- und Gebührenplanung

Meine Analysen ergaben einen zweiten starken Zusammenhang zum Systemerfolg. Er trat beim Faktor Sicherheitsorientierte Finanz- und Gebührenplanung auf. Ich kann demnach für Sie festhalten: Diejenigen Franchise-Geber, die bereits in der Aufbauphase sehr gründlich bei allen finanziellen Planungen waren, erwiesen sich als signifikant erfolgreicher als weniger genaue Franchise-Geber. Zu den relevanten Planungsaspekten gehören:

• Eine zukunftsorientierte Franchise-Gebührenkalkulation (Einkalkulieren der Kosten eines wachsenden Systems)
• Grundsätzliche Einplanung von Ressourcen für eine wachsende Systemzentrale
• Ein hohes Ertrags-Investitions-Verhältnis für Franchise-Nehmer
• Ein Überregionales Erfolgspotential des Geschäftskonzepts

Auch zu diesem Ergebnis möchte ich Ihnen kurz meine Gedanken darlegen. Die ausführliche finanzielle Planung erscheint möglicherweise als eine Selbstverständlichkeit für seriöse Franchise-Geber. Doch beim „wie“ können sehr leicht wichtige Facetten übersehen werden, die später gravierende Folgen nach sich ziehen. Eine wichtige Aussage verbirgt sich nämlich hinter allen genannten Aspekten: Es ist notwendig, auch die langfristig entstehenden Kosten einer wachsenden Struktur, bei der anfänglichen Planung mit zu berücksichtigen. Warum das so wichtig ist? Weil Studien bewiesen haben, dass nachträgliche Anpassungen bei der Gebühren- und Servicestruktur häufig zu Auseinandersetzungen mit Franchise-Partnern führen. Diese wiederum können vor Gericht enden und Unzufriedenheit im ganzen System nach sich ziehen.
Darüber hinaus bewirkt ein intensiver Planungsprozess auch eine Konsistenzprüfung der gesamten Franchise-Idee. Dadurch können bereits frühzeitig Schwächen und Ungereimtheiten erkannt und beseitigt werden.

Fazit

Die Attraktivität des Franchise-Angebots und eine genaue Gebühren- und Finanzplanung sind somit Schlüsselfaktoren für einen erfolgreichen Markteinstieg mit einem Franchise-System. Möglicherweise erscheinen Ihnen diese Faktoren banal, allerdings lenken sie den Blick auf Details der Planung, die einen Neuheitsgrad besitzen: Zum einen wird deutlich, dass der Aufwand für die Konzeption eines Franchise-Systems erheblich ist. Sie erfordert nämlich die intensive und kostspielige Auseinandersetzung mit der Geschäftsidee in allen genannten Facetten. Vielfach wird dieser Aufwand von werdenden Franchise-Gebern unterschätzt. Zum anderen erhält die Fristigkeit des Denkens bei der Planung eine neue Bedeutung. Es reicht nicht aus, die Kosten einer kleinen Systemzentrale als Grundlage für die Gebührenkalkulation zu verwenden. Es ist weiter in die Zukunft zu denken, so dass das Unternehmen in späteren Phasen nicht durch Ressourcenmangel und ständige Nachjustierung geprägt sein muss.

In meinem nächsten Blog-Beitrag spreche ich über die in der Umfrage ermittelten Erfolgsfaktoren der System-Wachstumsphase!

Gastautorin: Gerlinde Brinkel

Beraterin (Franchise, Strategie, Nachfolge)
CUM NOBIS Gesellschaft für systemische Unternehmensentwicklung mbH
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DFI-Seminare im Frühjahr 2015: „Franchise – Ja oder Nein?“ und „Engpass Franchisenehmer-Akquise“

Zu diesen Themen veranstaltet das Deutsche Franchise-Institut (DFI) im Frühjahr 2015 Seminare für potentielle und bestehende Franchisegeber.

Wie man einen Engpass bei der Franchisenehmer-Akquise vermeidet, welche Maßnahmen für eine zielführende Franchisenehmer-Gewinnung notwendig sind und wie man mit den richtigen Franchisepartnern professionell wächst, erfahren Franchisegeber von Donnerstag, 26. – Freitag, 27.Februar 2015 beim Seminar „Engpass Franchisenehmer-Akquise“ in München.

Am ersten Tag erarbeiten die praxiserfahrenen Franchise-Experten Waltraud Martius (geschäftsführende Gesellschafterin SYNCON International Franchise Consultants), Chris Albrecht (Prokurist Bodystreet GmbH) und Niklas Tripolt (VBC-Gründer und geschäftsführender Gesellschafter) mit den Teilnehmern folgende Fragestellungen:

• WER soll mit Ihnen wachsen? – Wie Sie Ihre Zielgruppe sinnvoll definieren

• Mit welchen Rekrutierungsstrategien und -instrumenten finden Sie geeignete Kandidaten für Ihr System?

Zusätzlich stellt ihnen Chris Albrecht mit dem Best Practice-Beispiel Bodystreet eine erfolgreiche Franchise-Expansion vor und gibt Einblicke in den Aufbau und die praktische Anwendung eins Rekrutierungsprozesses. Anschließend sind die Teilnehmer zu einem offenen Erfahrungsaustausch eingeladen.

Am zweiten Tag erfolgt mittels moderner Videotechnik ein Kleingruppen-Training und -Coaching zur professionellen Gesprächsführung mit potenziellen Franchisepartnern.

Am Montag, den 02.03.2015 führen der langjährige Franchise-Experte Dr. Hubertus Boehm und der mehrfach ausgezeichnete Franchisegeber und Gründer von Town & Country Haus, Jürgen Dawo, durch das Seminar „Franchise – Ja oder Nein?“ in Berlin.

Unternehmern, die sich für das Thema Franchise interessieren oder ihr Unternehmen in ein Franchisesystem umwandeln möchten, werden die wesentlichen Grundlagen und Voraussetzungen des Franchisings vermittelt. U.a. werden in diesem Strategieseminar für potentielle Franchisegeber folgende Fragestellungen behandelt:

Was macht Franchising aus?

• Welche strategischen Ziele verfolgen Franchisegeber?
• Reines Franchising vs. gemischte Filial-Franchise-Systeme
• Wann ist klassisches Franchising bzw. „Soft- Franchising” sinnvoll?
• Profile typischer Franchisenehmer
• Welche Erlösquellen hat der Franchisegeber?
• Welche Bindungskräfte halten Franchisesysteme zusammen?

Eignet sich Ihr Geschäftsmodell zum Franchising und erfüllen Sie die Voraussetzungen für einen Franchisegeber?

• Anforderungsprofil
• Marktpotenzial und zukunftssichere Absatzkanäle
• Übertragbarkeit der Erfolgsformel
• Wirtschaftliche Attraktivität für Franchisepartner
• Kapitalbasis und Investitionsbereitschaft

Zusätzlich zeigen die Referenten den Teilnehmern auf wie man ein Franchisesystem erfolgreich aufbaut und führt.

Weitere Informationen zu diesen und weiteren Veranstaltungen sowie zur Anmeldung erhalten Interessierte auf der DFI-Homepage oder bei Frau Denise Hockarth unter 030-278902-11 sowie unter info@franchise-institut.de.

DFI-neu-web

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Auf unterschiedlichen Wegen zum Franchise-Erfolg

Für das in Kürze erscheinende Buch „Erfolgreiches Franchise-System-Management“ arbeitete Dipl.-Kffr. Gerlinde Brinkel (Unternehmensberaterin, CUM NOBIS GmbH) in den vergangenen Jahren sehr eng mit dem Deutschen Franchise-Verband zusammen. Ziel war es, über Interviews und eine Umfrage, mehr über die Erfolgstreiber der deutschen Franchise-Wirtschaft zu erfahren.

Drei Blog-Beiträge geben nun einen Einblick in die Ergebnisse der Studie. Der erste Teil der Beitrags-Serie gibt Antwort auf die Frage: Verfolgen deutsche Franchise-Geber grundsätzlich ähnliche Strategien, um erfolgreich zu werden? Im zweiten Teil stehen die Erfolgsfaktoren der Aufbauphase eines Franchise-Systems im Vordergrund. Welche Faktoren das Wachstum eines Systems nachweislich befördern oder hemmen können, wird im dritten Teil thematisiert.

Fragestellung: Verfolgen deutsche Franchise-Geber grundsätzlich ähnliche Strategien, um erfolgreich zu werden?

Rund 120 Franchise-Geber aller Art nahmen an meiner Online-Befragung im Sommer 2013 teil. Im Fragebogen stellte ich den Teilnehmern zahlreiche Franchise-Erfolgsfaktoren vor, die ich bereits bei einer Vorstudie ermittelt hatte. Jeder Franchise-Geber sollte entscheiden, wie bedeutsam er/sie jeden Aspekt in Bezug auf den eigenen System-Erfolg einschätzt. Zu den Teilnehmern zählten Franchise-Geber mit unterschiedlicher Art. Dadurch war es mir möglich, die Unternehmen nach ihren Merkmalen (Systemgröße, Alter usw.) in verschiedene Gruppen einzuteilen und gegenüberstellend zu analysieren. Beispielsweise wurden die Antworten der Handels-Franchise-Geber mit denen der Gastronomie-/Hotellerie verglichen.

Eine Franchise-Verbandszugehörigkeit macht den Unterschied!

Bei den Analysen fand ich heraus, dass weder junge und alte – noch große und kleine Systeme, die vorgelegten Erfolgsfaktoren unterschiedlich beurteilten. Auch bei der Branche und Unabhängigkeitsgrad des Systems ergaben sich keine nachweisbaren Unterschiede.

Der erste Unterschied trat bei der Zugehörigkeit zu einem Franchise-Verband auf. Verbandsmitglieder schätzen laut den Daten verschiedene Maßnahmen, die das eigene System attraktiver machen, als bedeutend weniger erfolgsrelevant ein als Nicht-Mitglieder. Zu diesen Maßnahmen zählten in der Umfrage v.a. die gerechte Verteilung des Systemgewinns zwischen Zentrale und Partnern, das Hinzuziehen externer Berater zur Optimierung des Systems als auch überregionale Marketingmaßnahmen. Diesen Zusammenhang interpretiere ich folgendermaßen:

Die größte Herausforderung besteht aktuell darin, geeignete Franchise-Partner zu gewinnen. Genau bei diesem Problem hilft eine Verbandszugehörigkeit weiter. Die Mitglieder des Verbandes sind verstärkt in den Medien sichtbar und die Verbandszugehörigkeit wirkt als seriöses Gütesiegel. Nicht nur auf der Webseite des Verbandes sind die Unternehmen auffindbar. Auch die diversen Auszeichnungen und Veranstaltungen bringen die Verbandsmitglieder in den Fokus der Öffentlichkeit. Die Aufmerksamkeit der so essentiellen Konsumenten als auch potentiellen Franchise-Partner wächst. Wahrscheinlich ist also, dass sich Mitglieder einer guten Sichtbarkeit erfreuen und sich daher selbst weniger um Breitenwirksamkeit bemühen müssen.

Außerdem könnte die Geringerschätzung dieser Maßnahmen ein Nachweis dafür sein, dass die attraktivitätssteigernden Maßnahmen bei Verbandsmitgliedern bereits zum Standard der Systemführung gehören und daher als vergleichsweise weniger wichtig bewertet werden.

Multinational-tätige Franchise-Geber achten auf Effizienz der Prozesse

Einen zweiten Unterschied ermittelte ich zwischen multinational tätigen und nationalen Franchise-Systemen. Von den multinationalen Unternehmen wurde die Effizienz im operativen Geschäft als signifikant wichtiger eingeschätzt als von lediglich national agierenden Franchise-Gebern. Effizienz im operativen Geschäft wurde durch hochqualifizierte Mitarbeiter in der Systemzentrale und ein hohes Maß an systemweiter Produkt- und Prozessstandardisierung abgebildet. Für diesen Befund liegt die Argumentation auf der Hand: Franchise-Systeme, die auch mit Franchise-Partnern aus weit entfernten Ländern und Kulturen zusammenarbeiten, sind die Aspekte Mitarbeiterqualifikation und Standards einfach essentiell, um die die tägliche Arbeit zu bewältigen. In diesen Systemen sind viele Dinge nicht auf „kurzem Dienstweg“ zu erledigen. Die Steuerung ausländischer Franchise-Partner stellt höhere Anforderungen an Personal, Prozesse und Produkte bzw. Dienstleistungen, um die Qualität systemweit aufrecht erhalten zu können.

Fazit

Unter den Verbandsmitgliedern befinden sich sehr gut aufgestellte Franchise-Unternehmen, die ihr System fair und attraktiv gestalten. Außerdem erscheint die Verbandsmitgliedschaft ein probates Mittel zu sein, um die System-Bekanntheit unter potentiellen Franchise-Partnern zu erhöhen. Ein Verbandseintritt ist somit eine empfehlenswerte Maßnahme für Franchise-Systeme, die wachsen möchten.

Als multinationales Unternehmen sollten Sie darauf achten, dass Sie hochqualifiziertes Personal in der Zentrale beschäftigen, die den überdurchschnittlichen Anforderungen der Internationalität gewachsen sind. Außerdem spielen für Sie eine optimale Produkt- und Prozessstandardisierung eine herausragende Rolle.

In meinem nächsten Blog-Beitrag spreche ich über die in der Umfrage ermittelten Erfolgsfaktoren der System-Aufbauphase!

Gastautorin: Gerlinde Brinkel

Beraterin (Franchise, Strategie, Nachfolge)
CUM NOBIS Gesellschaft für systemische Unternehmensentwicklung mbH
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Burger King und kein Ende (Teil 3) – klare Verhältnisse sind noch immer nicht in Sicht

Nach der Insolvenz der ehemaligen Yi-Ko-Holding sowie deren Rücknahme vor wenigen Wochen ist die Zukunft der (Ende 2014 vorerst wieder geöffneten) 89 Restaurants weiterhin ungewiss. Mehr noch – die Gemengelage ist in den vergangenen Tagen noch undurchsichtiger geworden. Grund genug, um ein wenig Licht ins Dunkel zu bringen, die Verhältnisse zu sortieren sowie eine kurze Bestandaufnahme vorzunehmen:

– Juristisch gesehen wurde der Franchisevertrag mit dem ehemaligen Franchisenehmer Yi-Ko seitens des Franchisegebers außerordentlich gekündigt. Das bedeutet, die Lizenz zum Betrieb der Restaurants unter der Marke „Burger King“ wurde entzogen.

– Seitens der Gerichte wurde diese Kündigung bisher nicht als unwirksam erklärt. Damit darf der Franchisenehmer zwar die Restaurants weiterbetreiben – die Marke „Burger King“ müsste er allerdings entfernen. Das ist bislang nicht erfolgt.

– Das Insolvenzverfahren wurde beendet, damit ist auch der Insolvenzverwalter seiner Aufgabe entbunden.

– Die Struktur der Eigentümergesellschaft des (ehemaligen) Franchisenehmers hat sich geändert. Nachdem bis zur Insolvenz zwei Eigentümer vorhanden waren, ist es nunmehr nur noch einer. Parallel ist dieser der größte Franchisenehmer von Burger King in Russland. Die Restaurants werden nach wie vor von ihm betrieben.

– Offenbar verhandelt die Franchisezentrale parallel mit anderen potentiellen Franchisenehmern, die die ehemaligen Yi-Ko-Restaurants übernehmen sollen.

Es bleibt dabei, dass dieser gesamte Vorgang in der Geschichte der deutschen Franchisewirtschaft einmalig ist. Das macht die Entwicklung jedoch nicht besser, im Gegenteil. Vor allem ist der Franchisezentrale einmal mehr vorzuwerfen, dass sie sich in der jetzigen Situation nicht konsequent verhält, die Zügel nicht in der Hand hat sowie ihre eigenen (!) Entscheidungen nicht umsetzt (hier: außerordentlich Kündigung des Franchisevertrages). Und sie wird weiter lavieren. Zu groß wäre der Schaden, würden auf einen Schlag knapp 90 Restaurants geschlossen, stünden 3000 Mitarbeiter auf der Straße – ein weiterer Imageschaden zu Lasten aller anderen Franchisepartner und deren Mitarbeiter mit eingeschlossen. Zugrunde liegt ein klarer Managementfehler, der in der Auswahl eines falschen Franchisenehmers sowie die Übertragung von 90 Restaurants auf dessen Gesellschaft zu suchen ist.

Fazit
Das Franchiseprinzip wird mit dem jetzigen Verhalten der Franchisezentrale von Burger King pervertiert. Nahezu undenkbar ist es in der „normalen“ Franchisewelt, dass – kündigt eine Vertragspartei den Franchisevertrag – weitergemacht wird, als sei nichts geschehen. Der Lerneffekt für alle Franchisezentralen wird einmal mehr sein, mehrere Unternehmen nur dann einem Franchisepartner anzuvertrauen, wenn sie in der Lage ist, dieses auch zu organisieren. Das ist bei Burger King – und das zeigen die letzten Jahre – nicht der Fall. Fatal für eine Marke mit diesem Stellenwert.

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Fragen zum Franchiserecht: Preisbindung, Höchstpreisbindung oder Preisempfehlung? Was ist erlaubt und was nicht?

Ausgangslage

Der schmale Grat zwischen Preisbindung und Preisempfehlung ist ein kartellrechtlicher Bereich, der die Gerichte des Öfteren beschäftigt. Der Bundesgerichtshof hat hierzu einen Beschluss gefällt, der genau dieses Themenfeld betrifft und die Franchisewirtschaft interessieren dürfte.

Vorweg gestellt sei zu sagen, dass eine Preisbindung grundsätzlich verboten ist (Art. 4 Vertikal-GVO, § 1 GWB). Zwei Ausnahmen seien hier aber zu nennen: die Höchstpreisbindung und die Preisempfehlung. Auf die letztere Ausnahme gilt es im Folgenden näher einzugehen. Die Preisempfehlung – mit seinen Abgrenzungsfragen – wird in dem Beschluss des BGH problematisiert. Die Rechtslage besagt, dass Preisempfehlungen grundsätzlich zulässig (Art. 4 GVO) sind. Diese fallen, auf Grund der Einseitigkeit der Maßnahme (es wird nur eine Empfehlung ausgesprochen), bereits nicht unter den Art. 101 Abs. 1 AEUV (= Art. 81 Abs. 1 EGV). Nichtmarkenwaren und Dienstleistungen sind damit eingeschlossen. Wenn diese Preisempfehlung aber mit Druck oder Anreiz ausgesprochen wird, fällt diese unter den Tatbestand der sogenannten Umgehungspreisempfehlung und ist damit unzulässig.

Sachverhalt

Ein Einzelhändler vertreibt insbesondere Schulranzen und Rucksäcke über das Internet. Ein Außendienstmitarbeiter des Herstellers fragt beim Einzelhändler nach, wie die sehr geringen Endpreise zustande kämen. Weiterhin drückt er sein Unverständnis über die Wirtschaftlichkeit dieser Preise aus und verweist auf die unverbindlichen Preisempfehlungen des Herstellers.

Begründung des Gerichts

Die Vorinstanz hat festgestellt, der Einzelhändler habe den Telefonanruf des Außendienstmitarbeiters nur dahingehend verstehen können, dass dieser angesichts der erheblichen Abweichung der Preise von denen seiner Konkurrenten im Interesse einer Preisangleichung intervenierte. Weiterhin hat die Vorinstanz mit berücksichtigt, dass der Außendienstmitarbeiter auf die Frage des Einzelhändlers, ob seine Äußerung zur mangelnden betriebswirtschaftlichen Nachvollziehbarkeit der Kalkulation bedeute, dass der Hersteller ihn nicht mehr beliefern werde, nur antwortete, dies nicht gesagt zu haben und die Äußerung schlicht wiederholte, statt sich eindeutig zur weiteren Belieferung Einzelhändlers zu äußern.

Unter diesen Umständen bestätigt der BGH die Begründung der Vorinstanz, dass der Hersteller mit dem Verhalten und den Äußerungen des Außendienstmitarbeiters unzulässigen Druck auf die Preisgestaltung des Einzelhändlers ausgeübt hat. Es wird damit aber immer noch nicht abschließend geklärt, ob nach Übersendung einer unverbindlichen Preisempfehlung bereits jedes Gespräch des Lieferanten mit Händlern über deren Preisgestaltung als eine nach § 21 Abs. 2 GWB unzulässige Einflussnahme auf die Preisgestaltung der Händler angesehen werden kann.

Fazit

Wieder einmal zeigt sich, dass die Kontaktaufnahme von Herstellern mit ihren Händlern mit dem Ziel der Preispflege kartellrechtlich mehr als problematisch ist, auch wenn der BGH offenlässt, ob er die besonders restriktive Linie des Bundeskartellamts teilt.

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