Schlagwort: franchise

Exklusiver Service für die Mitglieder des DFV

Der Rechtsausschuss des DFV war bei seiner vergangenen Sitzung zu Gast in der Systemzentrale der Yves Rocher GmbH. Eine Fülle an franchiserechtsrelevanten Themen wurde besprochen und diskutiert. Darunter die Erarbeitung eine Muster-Widerrufsbelehrung auf Grund der veränderten Rechtslage seit dem 13. Juni 2014, Stellungnahmen des DFV im Bereich des Wettbewerbsrechtes, der Insolvenzanfechtung und der Handelsvertreterrichtlinie sowie die rechtlichen Herausforderungen für Franchisesysteme auf Grund der Einführung des Mindestlohnes.

Muster einer Widerrufsbelehrung für Franchiseverträge

Die seit dem 13. Juni 2014 in Kraft getretene neue Widerrufsbelehrung sorgt weiter für Diskussionsstoff. In Teilen geht sie in die richtige Richtung, wie die Verwirkung des Widerrufsrechts nach einem Jahr und vierzehn Tagen nach Abschluss des Franchisevertrages. Rechtsunsicherheit besteht dennoch, da das amtliche Muster zur Widerrufsbelehrung nicht eins zu eins auf Franchiseverträge anzuwenden ist. Daher hat der Rechtsausschuss ein entsprechendes Muster erarbeitet, welches er seinen Mitgliedern ab beginnenden März exklusiv zur Verfügung stellt.

Impressumspflicht

Im November vergangenen Jahres hat der DFV zum Referentenentwurf eines Zweiten Gesetzes zur Änderung des Gesetzes gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) gegenüber der Bundesregierung ausführlich Stellung bezogen.

Die Hintergründe und die Problematik können Sie vertiefend im folgenden Beitrag nachlesen: Positionspapier an das BMJV zur Impressumspflicht

Am 21. Januar 2015 hat nun die Bundesregierung einen Gesetzentwurf zur Änderung des UWG beschlossen.
Mit dieser neuen Regelung kommt die Bundesregierung den Forderungen des DFV (Durchführung mit einem „Medienbruch“) in wesentlicher Hinsicht nach. Leider ist das Problem der Angabe „teilnehmender Märkte“ weiterhin nicht gelöst. Zwar enthält der Gesetzesentwurf keine explizite Regelung für den Fall von Verbundgruppen oder Franchisesystemen, die nun aufgenommene Ergänzung ist dennoch sehr zu begrüßen, um auch gerade auch sogenannten Abmahnverbänden die Anspruchsgrundlage zu entziehen.
Der DFV wird das weitere Gesetzgebungsverfahren begleiten und darauf achten, dass die eingeforderten Regelungsänderungen durchgesetzt werden.

Insolvenzanfechtung

Die aktuelle Auslegung der Insolvenzanfechtung nach § 133 Abs. 1 InsO führt zu einer empfindlichen Schwächung von Franchisesystemen in Ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Der Rechtsausschuss bekräftigt und unterstützt das weitere Vorgehen des DFV e.V. Dieser steht seit geraumer Zeit mit elf weiteren Verbänden in Kontakt, um mit den politischen Entscheidern eine ausgewogene Lösung im Sinne aller Interessengruppen auszuarbeiten.

Nähere Informationen können Sie hier nachlesen: Gemeinsame Stellungnahme von elf Verbänden zur Insolvenzanfechtung

Fazit

Eine Fülle weiterer Themen, wie bspw. die Überarbeitung der Richtlinie zur Vorvertraglichen Aufklärung oder die Einführung des Mindestlohnes, waren Bestandteil einer produktiven Sitzung.

Der Kreis der Teilnehmer setzte sich zusammen aus dem Ausschussvorsitzenden Holger Blaufuß (Vize-Präsident des DFV), RA Reinhard Böhner (PF&P Rechtsanwälte), RA Bettina Christ (McDonald’s Deutschland Inc.), RA Christian Dahm (Hallo Pizza GmbH), RA Thomas Doeser (Doeser Anwaltskanzlei), RA Günter Erdmann (SCHLARMANNvonGEYSO), RA Prof. Dr. Eckhard Flohr(LADM Liesegang Aymans Decker), RA Dr. Volker Güntzel (BUSSE & MIESSEN), RA Dr. Christoph Haag (Fressnapf Tiernahrungs GmbH), Ralf Lenger (KFC), RA Dr. Helmuth Liesegang (LADM Liesegang Aymans Decker), RA Prof. Dr. Karsten Metzlaff (Noerr LLP), Margit Ziegler (Yves Rocher) sowie den Vertretern der DFV Geschäftsstelle Torben L. Brodersen und Jan Schmelzle.

Der nächste Rechtsausschuss tagt am Dienstag, den 22. September 2015 in Hamburg.

Ein Vertriebsvertrag mit einem nebenberuflich tätigen Handelsvertreter sieht nach einer Laufzeit von drei Jahren für eine Vertragskündigung eine Frist von zwölf Monaten auf das Ende eines Kalenderjahres vor. Nach Ansicht des Bundesgerichtshofes ist diese Klausel wegen unangemessener Benachteiligung unwirksam. Auch eine Vereinbarung in den AGB, wonach eine Vertragsstrafe unabhängig von dem Verschulden des Vertragspartners verwirkt werden kann, benachteiligt diesen unangemessen.

Sachverhalt

Eine Gesellschaft vermittelt für an andere Unternehmen Versicherungen und Kapitalanlagen. Diese schloss einen formularmäßigen Finanzdienstleistungsvermittlungsvertrag mit einem nebenberuflich tätigen Handelsvertreter als Finanzdienstleister ab. Der Vertrag enthielt außerdem ein vertragliches Wettbewerbsverbot sowie eine Regelung über „Vertragsdauer, Kündigung, Vertragsbeendigung“. Danach sollte eine Vertragskündigung nach einer Laufzeit von drei Jahren nur unter Einhaltung einer Frist von zwölf Monaten auf das Ende eines Kalenderjahres zulässig sein.

Im Folgenden wurde im Rahmen eines formularmäßigen Zusatzvertrages u.a. eine Vereinbarung über einen Vertragsstrafenanspruch der Gesellschaft bei Wettbewerbsverstößen des Handelsvertreters geschlossen.

Der BGH stellte bei der Überprüfung der Kündigungsklausel die Unwirksamkeit fest. Die Kündigungsfrist wurde durch die von der Gesellschaft gestellte AGB Vertragsbestandteil. Die Klausel unterlag damit der Inhaltskontrolle gem. § 307 Abs. 1 BGB. Dieser hielt sie nicht stand. Die Vereinbarung benachteiligte den für die Gesellschaft im Nebenberuf tätigen Handelsvertreter entgegen den Geboten von Treu und Glauben unangemessen. Ein nebenberufliches Handelsvertreterverhältnis soll nach der gesetzlichen Regelung rascher beendet werden können als das Vertragsverhältnis eines Handelsvertreters im Hauptberuf, für den bei vergleichbarer Vertragsdauer von über fünf Jahren eine Kündigungsfrist von sechs Monaten für den Schluss eines Kalendermonats maßgeblich wäre. Die Gegenansicht einer geringeren Schutzbedürftigkeit des Handelsvertreters lehnt der BGH ab. Denn ein Handelsvertreter kann im Nebenberuf durch die lange Kündigungsfrist in unbilliger Weise daran gehindert werden, einen existenzsichernden Hauptberuf bei einem konkurrierenden Unternehmer zu ergreifen.

Weiterhin greift auch nicht die Regelung über die Vertragsstrafe. Schließlich hält die Vertragsstrafenvereinbarung der von der Gesellschaft verwendeten AGB der Inhaltskontrolle am Maßstab des § 307 Abs. 1 BGB ebenfalls nicht stand. Denn eine Vereinbarung in den AGB, wonach eine Vertragsstrafe unabhängig von dem Verschulden des Vertragspartners verwirkt werden kann, benachteiligt diesen unangemessen.

Fazit

Es bleibt zu klären, ob dieses Urteil auch analog bei Franchiseverträgen herangezogen werden kann. Doch die Entwicklung im Franchiserecht zeigt, dass das Handelsvertreterrecht zur Einschätzung über die Wirksamkeit bzw. Unwirksamkeit von Regelungen in Franchiseverträgen verstärkt herangezogen wird. Daher sollte auch dieses Urteil die Franchisewirtschaft sensibilisieren inwieweit bzw. in welcher Form Kündigungs- und Vertragsstrafenklauseln bei Franchiseverträgen ausgestaltet werden können.

Sachverhalt

In einer Entscheidung des OLG München musste der Sachverhalt geklärt werden, welche Ansprüche einem Franchisenehmer gegen den Franchisegeber zustehen, wenn zu Unrecht eine außerordentliche Kündigung des Franchisevertrages ausgesprochen wurde.

Begründung des Gerichts

Das Gericht sprach einen Schadensersatz für z.B. Neuanschaffungen von Geräten im Geschäftslokal oder anteilig gezahlte Franchisegebühren dem Franchisenehmer zu. Weiterhin musste die Frage einer möglichen Auskunftsverpflichtung von Seiten des Franchisegebers hinsichtlich gemachter Umsätze und Gewinne beantwortet werden. Nach Ansicht der höchstrichterlichen Rechtsprechung ist der Auskunftsanspruch aus dem Gesichtspunkt von Treu und Glauben gem. § 242 BGB abzuleiten und kann aufgrund der Rechtsbeziehung des Franchisevertrages geltend gemacht werden. Weiterhin gehört auch zum Schaden der entgangene Gewinn. Komplexer gestaltet sich hier die Klärung des Zeitraumes, welcher für den entgangenen Gewinn festgesetzt werden sollte. Zu klären war, ob nur die Restlaufzeit des ersten festen Franchisevertrages oder aber eine mögliche Ausdehnung des Zeitraumes auf eine Vertragsverlängerungsoption mit einbezogen wird. Wäre der Franchisenehmer nicht durch die unberechtigten Kündigungen ausgesperrt und der Franchisevertrag zwischen den Parteien fortgeführt worden, dann hätte der Franchisegeber weder einem anderen Franchisenehmer gestatten dürfen, ein Geschäftslokal zu eröffnen, noch hätte für den Franchisegeber ein Anlass bestanden, eine solche vertragswidrige Gestattung vorzunehmen. Als Berechnungsgrundlage für den entgangenen Gewinn wird der Franchisenehmer so gestellt, als wenn der Franchisevertrag weiter fortgeführt werden würde und der Franchisegeber ordnungsgemäß seinen Pflichten aus dem Vertragsverhältnis nachgekommen wäre. Nach dem gewöhnlichen Verlauf der Dinge ist davon auszugehen, dass ein Franchisenehmer – im Hinblick auf den Umfang der bei Eintritt in das Franchisesystem getätigten Investitionen und der mit einem Ausscheiden aus diesem Franchisesystem verbundenen Schwierigkeiten einer neuen Wettbewerbspositionierung auf dem Markt – von einer ihm einseitig zustehenden Verlängerungsoption eines zunächst über fünf Jahre laufenden Franchisevertrages um weitere fünf Jahre Gebrauch machen wird. Nach Ansicht des Gerichts war von einem solchen gewöhnlichen Verlauf zu Beginn des Franchiseverhältnisses auszugehen.

Fazit

Bevor eine außerordentliche Kündigung ausgesprochen wird, muss der Kündigungsgrund auf die Wirksamkeit hin genau überprüft werden. Die Rechtsfolgen können sonst hohe Kosten mit sich bringen:

• Bei einer nicht gerechtfertigten Kündigung sind alle Schäden zu ersetzen, welche auf Grund der unbegründeten Kündigung anfallen.

• Es besteht eine Auskunftsverpflichtung von Seiten des Franchisegebers, welche Umsätze er in dem gekündigten Vertragsgebiet erzielt hat.

• Bei einer bestehenden Option der Verlängerung des Franchisevertrages ist eine mögliche Wahrnehmung dieser Option mit in die Schadensberechnung einzubeziehen.

Für das bald erscheinende Buch „Erfolgreiches Franchise-System-Management“ arbeitete Dipl.-Kffr. Gerlinde Brinkel (Unternehmensberaterin, CUM NOBIS GmbH) in den vergangenen Jahren sehr eng mit dem Deutschen Franchise-Verband zusammen. Ziel war es, über Interviews und eine Umfrage, mehr über die Erfolgstreiber der deutschen Franchise-Wirtschaft zu erfahren.

Drei Blog-Beiträge geben einen Einblick in die Ergebnisse der Studie. Der erste Teil der Beitrags-Serie gab bereits eine Antwort auf die Frage: Verfolgen deutsche Franchise-Geber grundsätzlich ähnliche Strategien, um erfolgreich zu werden? Im zweiten Teil stehen nun die Erfolgsfaktoren der Aufbauphase eines Franchise-Systems im Vordergrund. Welche Faktoren das Wachstum eines Systems nachweislich befördern oder hemmen, wird im dritten Teil thematisiert.

Fragestellung: Was ist beim Aufbau eines Franchise-Systems unbedingt zu beachten?
Rund 120 Franchise-Geber aller Art nahmen an meiner Online-Befragung im Sommer 2013 teil. Im Fragebogen stellte ich den Teilnehmern zahlreiche Franchise-Erfolgsfaktoren vor, die ich bei einer Vorstudie ermittelt hatte. Alle Erfolgsfaktoren ließen sich entweder der Aufbau-, Markteintritts- oder der Wachstumsphase eines Franchise-Systems zuordnen. Jeder Franchise-Geber sollte entscheiden, wie bedeutsam er/sie jeden Aspekt in Bezug auf den eigenen System-Erfolg einschätzt. Außerdem machte jeder Franchise-Geber Angaben zu seinem eigenen Unternehmenserfolg.

Bei der Analyse konnte ich nun die Einschätzungen zu den Erfolgsfaktoren mit den Angaben zum Erfolg der Systeme in Verbindung bringen. Es erwiesen sich dabei 6 Faktoren als tatsächliche Erfolgsfaktoren. Zwei dieser Erfolgsfaktoren gehören in die Phase des Systemaufbaus. Ich möchte sie im Folgenden erläutern und aus der Diskussion ein Fazit für Sie ziehen.

1. Erfolgsfaktor des Aufbaus: Attraktives Franchise-Angebot

Ein für Kunden und Franchise-Partner attraktives Franchise-Angebot, was professionell zusammengestellt wurde, erwies sich in meiner Studie als der mit Abstand bedeutendste Erfolgsfaktor der Aufbauphase. Im Datensatz waren also diejenigen Systeme am erfolgreichsten, die u.a. sehr stark auf die Qualität und Attraktivität ihres Franchise-Angebots achteten. Welche Aspekte sich genau unter der „Attraktivität des Franchise-Angebotes“ verbergen, zeigt Ihnen die folgende Liste:

• Attraktives Leistungspaket für Franchise-Nehmer (Support, Trainings usw.)
• Saubere inhaltliche Abstimmung zwischen Franchise-Vertrag und -Handbuch
• Zukunftsfähigkeit des Konzepts (Trendunabhängigkeit)
• Branchenkenntnisse und -erfahrungen beim Franchise-Geber
• Einzigartigkeit des Produkt- bzw. Leistungsangebotes
• Hinzuziehen einer externen Beratung in der Aufbauphase

Dass die genannten Aspekte zu mehr Erfolg führen können, lässt sich aus meiner Sicht anhand von Ursache-Wirkungs-Beziehungen erklären: Gehen wir von einem fiktiven Franchise-Unternehmen aus, was die genannten Aspekte berücksichtigt hat, so besitzt es eine höhere Anziehungskraft auf potentielle Franchise-Nehmer als weniger attraktiv gestaltete Konzepte. In der Folge ist die Zahl an Bewerbern signifikant höher, womit sich das System die besten Partner aussuchen kann. Qualifiziertere Partner erreichen bei der Leistungserstellung im Allgemeinen eine höhere Qualität, womit ihr Erfolg vorprogrammiert ist. Der Erfolg der Partner führt wiederum zu einem raschen und gesunden Wachstum des Systems, was aufgrund der erwirtschafteten Gewinne auch in die weitere Optimierung und Professionalisierung investieren kann. Längerfristig wirkt sich dieser Prozess auf die Reputation des Unternehmens und seine Markenbekanntheit aus. Das Unternehmen überschreitet rasch seine kritische Größe und hat damit größere Chancen im Wettbewerb zu bestehen.

2. Erfolgsfaktor des Aufbaus: Sicherheitsorientierte Finanz- und Gebührenplanung

Meine Analysen ergaben einen zweiten starken Zusammenhang zum Systemerfolg. Er trat beim Faktor Sicherheitsorientierte Finanz- und Gebührenplanung auf. Ich kann demnach für Sie festhalten: Diejenigen Franchise-Geber, die bereits in der Aufbauphase sehr gründlich bei allen finanziellen Planungen waren, erwiesen sich als signifikant erfolgreicher als weniger genaue Franchise-Geber. Zu den relevanten Planungsaspekten gehören:

• Eine zukunftsorientierte Franchise-Gebührenkalkulation (Einkalkulieren der Kosten eines wachsenden Systems)
• Grundsätzliche Einplanung von Ressourcen für eine wachsende Systemzentrale
• Ein hohes Ertrags-Investitions-Verhältnis für Franchise-Nehmer
• Ein Überregionales Erfolgspotential des Geschäftskonzepts

Auch zu diesem Ergebnis möchte ich Ihnen kurz meine Gedanken darlegen. Die ausführliche finanzielle Planung erscheint möglicherweise als eine Selbstverständlichkeit für seriöse Franchise-Geber. Doch beim „wie“ können sehr leicht wichtige Facetten übersehen werden, die später gravierende Folgen nach sich ziehen. Eine wichtige Aussage verbirgt sich nämlich hinter allen genannten Aspekten: Es ist notwendig, auch die langfristig entstehenden Kosten einer wachsenden Struktur, bei der anfänglichen Planung mit zu berücksichtigen. Warum das so wichtig ist? Weil Studien bewiesen haben, dass nachträgliche Anpassungen bei der Gebühren- und Servicestruktur häufig zu Auseinandersetzungen mit Franchise-Partnern führen. Diese wiederum können vor Gericht enden und Unzufriedenheit im ganzen System nach sich ziehen.
Darüber hinaus bewirkt ein intensiver Planungsprozess auch eine Konsistenzprüfung der gesamten Franchise-Idee. Dadurch können bereits frühzeitig Schwächen und Ungereimtheiten erkannt und beseitigt werden.

Fazit

Die Attraktivität des Franchise-Angebots und eine genaue Gebühren- und Finanzplanung sind somit Schlüsselfaktoren für einen erfolgreichen Markteinstieg mit einem Franchise-System. Möglicherweise erscheinen Ihnen diese Faktoren banal, allerdings lenken sie den Blick auf Details der Planung, die einen Neuheitsgrad besitzen: Zum einen wird deutlich, dass der Aufwand für die Konzeption eines Franchise-Systems erheblich ist. Sie erfordert nämlich die intensive und kostspielige Auseinandersetzung mit der Geschäftsidee in allen genannten Facetten. Vielfach wird dieser Aufwand von werdenden Franchise-Gebern unterschätzt. Zum anderen erhält die Fristigkeit des Denkens bei der Planung eine neue Bedeutung. Es reicht nicht aus, die Kosten einer kleinen Systemzentrale als Grundlage für die Gebührenkalkulation zu verwenden. Es ist weiter in die Zukunft zu denken, so dass das Unternehmen in späteren Phasen nicht durch Ressourcenmangel und ständige Nachjustierung geprägt sein muss.

In meinem nächsten Blog-Beitrag spreche ich über die in der Umfrage ermittelten Erfolgsfaktoren der System-Wachstumsphase!

Gastautorin: Gerlinde Brinkel

Beraterin (Franchise, Strategie, Nachfolge)
CUM NOBIS Gesellschaft für systemische Unternehmensentwicklung mbH
Tel. +49 7123 / 97570
gerlinde.brinkel@cumnobis.de
www.cumnobis.de

Für das in Kürze erscheinende Buch „Erfolgreiches Franchise-System-Management“ arbeitete Dipl.-Kffr. Gerlinde Brinkel (Unternehmensberaterin, CUM NOBIS GmbH) in den vergangenen Jahren sehr eng mit dem Deutschen Franchise-Verband zusammen. Ziel war es, über Interviews und eine Umfrage, mehr über die Erfolgstreiber der deutschen Franchise-Wirtschaft zu erfahren.

Drei Blog-Beiträge geben nun einen Einblick in die Ergebnisse der Studie. Der erste Teil der Beitrags-Serie gibt Antwort auf die Frage: Verfolgen deutsche Franchise-Geber grundsätzlich ähnliche Strategien, um erfolgreich zu werden? Im zweiten Teil stehen die Erfolgsfaktoren der Aufbauphase eines Franchise-Systems im Vordergrund. Welche Faktoren das Wachstum eines Systems nachweislich befördern oder hemmen können, wird im dritten Teil thematisiert.

Fragestellung: Verfolgen deutsche Franchise-Geber grundsätzlich ähnliche Strategien, um erfolgreich zu werden?

Rund 120 Franchise-Geber aller Art nahmen an meiner Online-Befragung im Sommer 2013 teil. Im Fragebogen stellte ich den Teilnehmern zahlreiche Franchise-Erfolgsfaktoren vor, die ich bereits bei einer Vorstudie ermittelt hatte. Jeder Franchise-Geber sollte entscheiden, wie bedeutsam er/sie jeden Aspekt in Bezug auf den eigenen System-Erfolg einschätzt. Zu den Teilnehmern zählten Franchise-Geber mit unterschiedlicher Art. Dadurch war es mir möglich, die Unternehmen nach ihren Merkmalen (Systemgröße, Alter usw.) in verschiedene Gruppen einzuteilen und gegenüberstellend zu analysieren. Beispielsweise wurden die Antworten der Handels-Franchise-Geber mit denen der Gastronomie-/Hotellerie verglichen.

Eine Franchise-Verbandszugehörigkeit macht den Unterschied!

Bei den Analysen fand ich heraus, dass weder junge und alte – noch große und kleine Systeme, die vorgelegten Erfolgsfaktoren unterschiedlich beurteilten. Auch bei der Branche und Unabhängigkeitsgrad des Systems ergaben sich keine nachweisbaren Unterschiede.

Der erste Unterschied trat bei der Zugehörigkeit zu einem Franchise-Verband auf. Verbandsmitglieder schätzen laut den Daten verschiedene Maßnahmen, die das eigene System attraktiver machen, als bedeutend weniger erfolgsrelevant ein als Nicht-Mitglieder. Zu diesen Maßnahmen zählten in der Umfrage v.a. die gerechte Verteilung des Systemgewinns zwischen Zentrale und Partnern, das Hinzuziehen externer Berater zur Optimierung des Systems als auch überregionale Marketingmaßnahmen. Diesen Zusammenhang interpretiere ich folgendermaßen:

Die größte Herausforderung besteht aktuell darin, geeignete Franchise-Partner zu gewinnen. Genau bei diesem Problem hilft eine Verbandszugehörigkeit weiter. Die Mitglieder des Verbandes sind verstärkt in den Medien sichtbar und die Verbandszugehörigkeit wirkt als seriöses Gütesiegel. Nicht nur auf der Webseite des Verbandes sind die Unternehmen auffindbar. Auch die diversen Auszeichnungen und Veranstaltungen bringen die Verbandsmitglieder in den Fokus der Öffentlichkeit. Die Aufmerksamkeit der so essentiellen Konsumenten als auch potentiellen Franchise-Partner wächst. Wahrscheinlich ist also, dass sich Mitglieder einer guten Sichtbarkeit erfreuen und sich daher selbst weniger um Breitenwirksamkeit bemühen müssen.

Außerdem könnte die Geringerschätzung dieser Maßnahmen ein Nachweis dafür sein, dass die attraktivitätssteigernden Maßnahmen bei Verbandsmitgliedern bereits zum Standard der Systemführung gehören und daher als vergleichsweise weniger wichtig bewertet werden.

Multinational-tätige Franchise-Geber achten auf Effizienz der Prozesse

Einen zweiten Unterschied ermittelte ich zwischen multinational tätigen und nationalen Franchise-Systemen. Von den multinationalen Unternehmen wurde die Effizienz im operativen Geschäft als signifikant wichtiger eingeschätzt als von lediglich national agierenden Franchise-Gebern. Effizienz im operativen Geschäft wurde durch hochqualifizierte Mitarbeiter in der Systemzentrale und ein hohes Maß an systemweiter Produkt- und Prozessstandardisierung abgebildet. Für diesen Befund liegt die Argumentation auf der Hand: Franchise-Systeme, die auch mit Franchise-Partnern aus weit entfernten Ländern und Kulturen zusammenarbeiten, sind die Aspekte Mitarbeiterqualifikation und Standards einfach essentiell, um die die tägliche Arbeit zu bewältigen. In diesen Systemen sind viele Dinge nicht auf „kurzem Dienstweg“ zu erledigen. Die Steuerung ausländischer Franchise-Partner stellt höhere Anforderungen an Personal, Prozesse und Produkte bzw. Dienstleistungen, um die Qualität systemweit aufrecht erhalten zu können.

Fazit

Unter den Verbandsmitgliedern befinden sich sehr gut aufgestellte Franchise-Unternehmen, die ihr System fair und attraktiv gestalten. Außerdem erscheint die Verbandsmitgliedschaft ein probates Mittel zu sein, um die System-Bekanntheit unter potentiellen Franchise-Partnern zu erhöhen. Ein Verbandseintritt ist somit eine empfehlenswerte Maßnahme für Franchise-Systeme, die wachsen möchten.

Als multinationales Unternehmen sollten Sie darauf achten, dass Sie hochqualifiziertes Personal in der Zentrale beschäftigen, die den überdurchschnittlichen Anforderungen der Internationalität gewachsen sind. Außerdem spielen für Sie eine optimale Produkt- und Prozessstandardisierung eine herausragende Rolle.

In meinem nächsten Blog-Beitrag spreche ich über die in der Umfrage ermittelten Erfolgsfaktoren der System-Aufbauphase!

Gastautorin: Gerlinde Brinkel

Beraterin (Franchise, Strategie, Nachfolge)
CUM NOBIS Gesellschaft für systemische Unternehmensentwicklung mbH
Tel. +49 7123 / 97570
gerlinde.brinkel@cumnobis.de
www.cumnobis.de

Ausgangslage

Der schmale Grat zwischen Preisbindung und Preisempfehlung ist ein kartellrechtlicher Bereich, der die Gerichte des Öfteren beschäftigt. Der Bundesgerichtshof hat hierzu einen Beschluss gefällt, der genau dieses Themenfeld betrifft und die Franchisewirtschaft interessieren dürfte.

Vorweg gestellt sei zu sagen, dass eine Preisbindung grundsätzlich verboten ist (Art. 4 Vertikal-GVO, § 1 GWB). Zwei Ausnahmen seien hier aber zu nennen: die Höchstpreisbindung und die Preisempfehlung. Auf die letztere Ausnahme gilt es im Folgenden näher einzugehen. Die Preisempfehlung – mit seinen Abgrenzungsfragen – wird in dem Beschluss des BGH problematisiert. Die Rechtslage besagt, dass Preisempfehlungen grundsätzlich zulässig (Art. 4 GVO) sind. Diese fallen, auf Grund der Einseitigkeit der Maßnahme (es wird nur eine Empfehlung ausgesprochen), bereits nicht unter den Art. 101 Abs. 1 AEUV (= Art. 81 Abs. 1 EGV). Nichtmarkenwaren und Dienstleistungen sind damit eingeschlossen. Wenn diese Preisempfehlung aber mit Druck oder Anreiz ausgesprochen wird, fällt diese unter den Tatbestand der sogenannten Umgehungspreisempfehlung und ist damit unzulässig.

Sachverhalt

Ein Einzelhändler vertreibt insbesondere Schulranzen und Rucksäcke über das Internet. Ein Außendienstmitarbeiter des Herstellers fragt beim Einzelhändler nach, wie die sehr geringen Endpreise zustande kämen. Weiterhin drückt er sein Unverständnis über die Wirtschaftlichkeit dieser Preise aus und verweist auf die unverbindlichen Preisempfehlungen des Herstellers.

Begründung des Gerichts

Die Vorinstanz hat festgestellt, der Einzelhändler habe den Telefonanruf des Außendienstmitarbeiters nur dahingehend verstehen können, dass dieser angesichts der erheblichen Abweichung der Preise von denen seiner Konkurrenten im Interesse einer Preisangleichung intervenierte. Weiterhin hat die Vorinstanz mit berücksichtigt, dass der Außendienstmitarbeiter auf die Frage des Einzelhändlers, ob seine Äußerung zur mangelnden betriebswirtschaftlichen Nachvollziehbarkeit der Kalkulation bedeute, dass der Hersteller ihn nicht mehr beliefern werde, nur antwortete, dies nicht gesagt zu haben und die Äußerung schlicht wiederholte, statt sich eindeutig zur weiteren Belieferung Einzelhändlers zu äußern.

Unter diesen Umständen bestätigt der BGH die Begründung der Vorinstanz, dass der Hersteller mit dem Verhalten und den Äußerungen des Außendienstmitarbeiters unzulässigen Druck auf die Preisgestaltung des Einzelhändlers ausgeübt hat. Es wird damit aber immer noch nicht abschließend geklärt, ob nach Übersendung einer unverbindlichen Preisempfehlung bereits jedes Gespräch des Lieferanten mit Händlern über deren Preisgestaltung als eine nach § 21 Abs. 2 GWB unzulässige Einflussnahme auf die Preisgestaltung der Händler angesehen werden kann.

Fazit

Wieder einmal zeigt sich, dass die Kontaktaufnahme von Herstellern mit ihren Händlern mit dem Ziel der Preispflege kartellrechtlich mehr als problematisch ist, auch wenn der BGH offenlässt, ob er die besonders restriktive Linie des Bundeskartellamts teilt.